在中国目前的国际商业环境下，不再仅仅是高层管理人员需要领导能力，中层管理人员、一线管理人员乃至和项目经理和产品经理也都需要激发、指导他人的能力，以及制订战略和战术计划的能力。为了满足这种快速增长的需求，建立一个从一线管理人员到顶层执行者的内部领导体系是唯一可行的长期解决方案。 

但是，单一的领导能力培训不是办法。尽管会有一定的效果，但培训课程仅能提供一个短期帮助，而非长远之计。领导能力的培训必须要得到集体环境、补偿系统和管理实践的支持。为了激励管理者能够持续地提高和引导属下，应当特别设立业绩薪金制度。

在培训之外

对于领导一个参与全球性竞争的公司来说，最重要的技能是指导和培训，而不是指挥。授权给雇员能够保证雇员对紧急的日常问题做出迅速而及时的决定。在工作当中，仅有明确的指示和指挥通常是不够的。如果需要的话，管理人员对于下属的日常工作应当给予非正式的反馈和指导，例如组织一些讨论，定期召开回顾会议都是非常好做法，这有助于进行补充和解释。

相对而言，工资可以刺激管理人员继续致力于发展自己的团队。如果仅仅基于工作业绩，绩效工资将会降低生产效率，制约管理人员在管理方式上进行改革。比如说，在衡量业绩时，销售目标和其它的一些数量性指标所占的比例要比提高团队大很多，在销售目标没有达到时，那么销售管理人员很自然的会把重心放在保持销售额上，因而忽视了发展销售团队这个目标。

但是，如果所有的衡量指标取得了一个很好的平衡，包括销售管理人员是更好的充当了领导者的角色，而不是扮演了一个推销员，这个因素也作为衡量标准的话（如，管理人员的业绩与下属的业绩相挂钩），那么销售管理人员更关心的将是确保团队的业绩。

如何成为一名领导者？

1. 个人责任: 每个雇员必须要为他们自身的发展负责。公司要在雇员中创造一个氛围，通过鼓励员工学习，以及对雇员所取得的进步进行奖励等，以此来激励雇员自己管理自身的成长。
   
2. 管理的一致性: 贯穿于各个管理层面的管理风格、上下级关系、绩效管理制度等都必须支持领导风格上的变化。
   
   比如，如果公司想鼓励中层管理人员进行更多的独立决策，那么顶层管理人员需要引入这种观念。顶层管理人员必须引导中层管理人员而不是指挥他们，鼓励中层管理人员做出明智的决定，并克制对小错误的批评。公司必须要回顾他们的政策和惯例，以确保他们的创新热忱与日常处理事务方式相结合。
   
3. 雇用: 领导能力发展必须依靠充分调动的所有员工。这种调动包括头脑（学习）、心（全心投入）和身体（行动）。
   
4. 实际和切实可行: 领导能力的学习和发展必须要积极的依托先前的经验。领导能力的发展应当包括从案例中学习到的实际解决问题的方法和实际工作中的工作方式。同时领导能力的发展还需要通过团队建立和集体练习中与他人进行直接的互动。
   
5. 与公司文化相结合: 社会与公司的环境和文化必须相结合，与员工个人的学习与发展相匹配。
   
6. 奖励: 学习和发展应该包括促进变化的因素。只有当个人有了更清醒的意识、，新的能力或者更多的工作机会时，才会促使他的改变。

在中国，迫切需要提高领导能力。通过将领导能力培训和发展与实际机构变革相结合，公司才能够迎接挑战，在未来立于不败之地。

本文首次于2007年3月发表于上海Amcham's Managers' Notebook。